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復刻〈亞細亞的純真〉廣告意外炎上!日本麥當勞的啟示:想用懷舊、經典行銷,該小心什麼雷?

商社男
2023-03-07
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最近日本麥當勞採用了懷舊路線來行銷,為了宣傳油淋雞、擔擔肉(担々)、酸甜蝦 3 款亞洲風味漢堡,麥當勞重製了日本女性歌手二人組帕妃(PUFFY)26 年前的經典歌曲〈亞細亞的純真〉,推出新版 MV 廣告,歌詞套用漢堡產品的描述,但旋律和帕妃的版本相同,演唱者的服裝也是帕妃當年的招牌牛仔褲和 T 恤。

延伸閱讀:疫情也怕她的氣勢!獲利破 300 億,外籍女社長 Sarah 有何本事?日本麥當勞谷底翻身實錄

上次看到帕妃這個團體,應該是快 10 年前的事了。日本麥當勞喚醒了沉睡已久的回憶,看完廣告,特別是歌詞,還覺得蠻有創意的。至少很難忘記有油淋雞口味的漢堡,也把消失已久的 2000 年代回憶拉回來。

沒想到這個模仿廣告,受到日本部分帕妃世代粉絲的批判,覺得這個不是帕妃!一個廣告居然會朝這個方向發展,應該是當初當初日本麥當勞所沒想到的。

延伸閱讀:5 年增長 100 億業績!日本超市「德島丸」憑什麼?4 面向解讀關鍵優勢

小心造成期待落差!想用懷舊感、時代經典來行銷,宣傳上要注意 3 件事

俯瞰行銷宣傳史,類似日本麥當勞這樣的宣傳手法也不是第一次出現,在食品或餐飲產業,運用這類「復刻產品」、「移植產品」、「復活產品」的行銷手法也很普遍。為何消費者會有這樣的反應?該如何避免類似危機發生在自己的產品上?

1. 避免給消費者過高的期待:善用「產品特性的利基點」來宣傳

進行類似操作時,建議剛開始就要讓顧客覺得不會那麼像,別給顧客太多期待。

近年爆紅的植物肉就是不錯的案例,根據周圍朋友的經驗,植物肉再怎麽好吃,還是跟實際的肉片有差異。宣傳上如果寫「重現肉品的口感」之類的文案,給顧客過高期待,屆時反而會有反效果的風險。但如果是強調低膽固醇來宣傳,就能轉移顧客的期待,到比較容易實現的產品特性。過度拉高消費者期望值,反而是不好的。

2. 無酒精啤酒、苦苦布丁⋯⋯從「產品名稱」切入具體說明特色

不過,即使已經很小心宣傳了,但不是每位顧客都能耐心地閱讀、理解內容,特別是以手機為主的宣傳管道,看前面幾個字後,手指一滑,馬上就到下一個頁面了。

有些日本餐飲業者會在命名階段做一些特別的設計,避免顧客有不同方向的期待。日本就有米其林廚師推出名為叫「普通的美乃滋」(ふつうのマヨネーズ)的產品,讓消費者能馬上聯想到是口味單純的產品。其它的案例還有無酒精啤酒、苦苦布丁,或在產品名內直接加入「迷你」等,在名字內置入產品訊息給顧客知道。

3. 行銷視覺避開實體呈現:以「手繪、插畫風格」宣傳縮小想像落差

以手繪圖片、漫畫或卡通來替代實體的呈現方式也很常見。

因為用實際的人物或產品圖來宣傳太具體了,消費者很容易跟腦海中的原本想像做比較,但手繪風格的漫畫、卡通,因為只有輪廓上的意識呈現,即便被拿出來對比,也很難比出什麼大差異來。

剛剛找年輕同事測試了一下,雖然同事不認識帕妃,但一直到現在,我仍覺得應該很難再找到能超越帕妃的團體了。所以不是日本麥當勞的廣告有問題,而是帕妃的門檻太高了。

(本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯)

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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